Quando stavo diventando maggiorenne nel mondo della responsabilità sociale delle imprese, il consiglio comune per la carriera era quello di sviluppare le proprie “competenze difficili”. Diventa un mago di Excel per elaborare tutti i dati. Ottieni la certificazione in tutti i framework. Analizzare. Calcolare. Valutare.
Ma quando ho ottenuto il mio primo lavoro nel settore della responsabilità sociale d’impresa, ho subito capito che il ruolo richiedeva un insieme di competenze molto più ampio.
Sì, era importante avere una solida base scientifica e analitica. Ma era altrettanto importante essere in grado di educare, responsabilizzare e dotare le persone in tutta l’azienda di far propria l’agenda della sostenibilità. Per stimolare il cambiamento culturale, creare movimenti interni e creare consenso tra persone che solitamente non erano d’accordo tra loro. Persuadere, spingere e influenzare le persone a cambiare il modo stesso in cui affrontano il loro lavoro.
Queste capacità di gestione del cambiamento e di leadership sono state raramente menzionate nel tradizionale programma MBA che ho completato come accesso alla professione. Quando venivano fuori, venivano definiti in modo sprezzante “competenze trasversali”.
Molte cose sono cambiate nello spazio della responsabilità sociale d’impresa negli ultimi 15 anni circa, ma l’attenzione eccessiva alle competenze tecniche non è cambiata. La vedo come un’occasione mancata.
Con la massiccia trasformazione necessaria nel mondo degli affari, presentare un business case a favore della responsabilità sociale delle imprese non è più sufficiente. I professionisti della responsabilità sociale d’impresa devono anche essere in grado di presentare un caso emotivo convincente, per facilitare i momenti “aha” che possono spostare gli animi e portare a un cambiamento sostenibile reale e duraturo.
Un business case razionale e basato sui numeri potrebbe portarti a dire: “Certo, proviamolo… in attesa che i KPI a breve termine siano stati raggiunti”. Ma abbina quel business case a un convincente caso emotivo e avrai maggiori possibilità di assicurarti un “diavolo sì!” che possono sostenere ostacoli, recessioni economiche e cambiamenti nelle priorità aziendali.
Allora come si fa a sostenere quel caso emotivo? Negli ultimi anni ho scavato a fondo nella letteratura e parlato con decine di professionisti della responsabilità sociale d’impresa per scoprire le competenze, i tratti e le tendenze del 21° secolo che consentono ai leader di guidare il cambiamento in modo efficace.
Ecco quattro competenze emerse dalla ricerca, nonché risorse su come potresti apprenderle e affinarle.
1. La capacità di entrare in empatia con diversi tipi di persone
I ruoli nella responsabilità sociale delle imprese sono tipicamente ruoli di influenza, non di proprietà. Se vuoi incorporare veramente la sostenibilità in un’organizzazione, devi lavorare all’interno dell’organizzazione per aumentare la consapevolezza, garantire il consenso e, in definitiva, promuovere la responsabilità per obiettivi condivisi.
Ciò richiede profonde riserve di empatia, pazienza e ascolto profondo. Si tratta di conoscere i principali stakeholder e il pubblico target a un livello più profondo, in modo da poter capire come collegare il proprio lavoro ai loro desideri, alle loro motivazioni e alle loro vite.
Un potente quadro per applicare una lente empatica alle sfide aziendali è lo Human-Centered Design, noto anche come Design Thinking. All’inizio della mia carriera, ho seguito il corso gratuito di Introduzione allo Human-Centered Design offerto da IDEO.org e Acumen Academy. IDEO.org offre anche un toolkit gratuito ricco di metodi e casi di studio per aiutarti ad applicare la mentalità dello Human-Centered Design al tuo lavoro.
2. La capacità di mantenere lo spazio per la trasformazione
Riunioni, corsi di formazione, sessioni di gruppi di lavoro, conferenze, summit, sedi esterne: se stai cercando di integrare la sostenibilità in un’organizzazione, è probabile che la tua agenda sia piena di diversi tipi di riunioni.
Ma quando riunisci le persone, è facile cadere negli schemi previsti e nei modelli standard per la riunione. I leader della responsabilità sociale d’impresa di maggior impatto sanno che ogni punto di contatto, anche un breve incontro settimanale, è un’opportunità. E che se riesci a mantenere lo spazio in un modo che faccia sentire ai partecipanti fiducia, impegno e responsabilità condivisa, i risultati sono molto, molto migliori.
Lavorare nel campo della responsabilità sociale delle imprese implica tanto abilità nel vendere quanto scienza.
Mantenere lo spazio in modo efficace inizia con il chiarire lo scopo della riunione, un processo brillantemente delineato da Priya Parker nel suo libro “The Art of Gathering”. Continua con una facilitazione ponderata e intuitiva. Sono un grande fan e ho studiato “Art of Hosting”, un metodo di leadership partecipativa per facilitare i processi di gruppo, e negli ultimi anni ho cercato di abbracciare alcuni dei principi di facilitazione più sperimentali delineati in “Strategia emergente” di adrienne maree brown.
3. La capacità di vendere sostenibilità
A volte scherzo dicendo che lavorare nel campo della responsabilità sociale delle imprese implica tanto abilità nel vendere quanto scienza. Dobbiamo essere in grado di vendere il nostro sforzo di impatto tanto quanto siamo in grado di spiegarne le complessità.
Per fare ciò, abbiamo bisogno di una profonda comprensione di come le persone assorbono le informazioni e, in definitiva, di come le persone cambiano. Dobbiamo creare comunicazioni che siano informate dalla scienza comportamentale, un campo interdisciplinare che attinge da campi come la psicologia cognitiva, l’economia comportamentale, la sociologia e l’antropologia. Dobbiamo esplorare domande come: quali sono i fattori che determinano il cambiamento del comportamento? Cosa motiva le persone? E come possiamo rendere il cambiamento sostenibile più, beh, sostenibile?
Nel loro articolo della Stanford Social Innovation Review del 2018 “The Science of What Makes People Care”, i ricercatori dell’Università della Florida Ann Christiano e Annie Neimand condividono cinque principi basati sulla ricerca scientifica comportamentale che possono aiutare a costruire una strategia di comunicazione che ha maggiori probabilità di portare a credere e cambiamento di comportamento. Questi includono lezioni come centrare le esigenze del pubblico di destinazione, parlare per immagini e creare inviti all’azione significativi.
4. La capacità di renderlo divertente
È facile considerare la celebrazione delle vittorie come un “bello da avere”: un po’ di divertimento, giochi e champagne per celebrare una pietra miliare della squadra.
I ruoli nella responsabilità sociale delle imprese sono tipicamente ruoli di influenza, non di proprietà.
Ma è molto più di questo. John Kotter, professore della Harvard Business School comunemente indicato come il padrino della gestione del cambiamento, descrive il ruolo di generare e celebrare i successi a breve termine come una componente vitale di qualsiasi sforzo di cambiamento. Serve a una serie di scopi, dall’aiutare a mantenere lo slancio all’indebolire i cinici, al mantenere i padroni a bordo. I leader efficaci non si limitano a sperare e pregare per vittorie a breve termine, afferma Kotter. Li tracciano attivamente su una tabella di marcia, si organizzano di conseguenza e lavorano per dimostrare l’impatto.
Inoltre, dice Kotter: “La tensione costante per lunghi periodi di tempo non è salutare per le persone. La piccola celebrazione dopo una vittoria può fare bene al corpo e allo spirito”.
Non potremmo usarne tutti di più?